Radar · 2026-W35 · 29.08.2026
Die Konditionen sind gepflegt, die Gegenleistungen nicht
Verhandelt wird, was gepflegt ist.
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Von 31 auf 60 Prozent in neun Jahren
Die Boston Consulting Group hat aufgeschrieben, warum die Jahresgespräche für die Industrie schwieriger werden, und nennt drei Gründe. Der erste ist Datenhoheit: Der Handel hat seine Erstanbieterdaten zu einem eigenen Geschäft gemacht, europäisches Retail Media wuchs 2025 um 16,7 Prozent auf 13,3 Milliarden Euro. Der zweite ist Bündelung: Europäische Einkaufsallianzen kontrollierten 2024 rund 60 Prozent des Lebensmittelhandelsumsatzes — 2015 waren es 31. Der dritte ist der interessante. BCG nennt ihn die über Jahrzehnte gewachsenen Konditionssysteme und fasst ihn in einen Satz, der die ganze Analyse trägt: Konditionen haben ein Gedächtnis, Gegenleistungen oft nicht. Wer je ein Jahresgespräch vorbereitet hat, weiß, was das heißt. Die Konditionsliste ist vollständig, gepflegt und wird jedes Jahr fortgeschrieben. Die Liste, welche Gegenleistung für welche Kondition tatsächlich erbracht wurde, existiert in den meisten Häusern nicht — oder sie liegt verteilt auf drei Systeme und das Gedächtnis von zwei Personen. Die Verhandlungsmacht verschiebt sich also nicht nur, weil die andere Seite größer geworden ist. Sie verschiebt sich, weil die eine Seite ihre Zahlen zusammenführen kann und die andere ihre eigenen erst suchen muss.
Quelle ↗ - 02 / 12
Ein Regal auf Ertrag sieht anders aus als eines auf Menge
Plan und Impuls hat gemeinsam mit der Lebensmittel Praxis über 100 Kaufleute und Marktleitungen befragt, davor Tiefeninterviews geführt. Category Management gilt fast allen als sehr relevant, erwartet werden rund fünf Prozent Umsatzplus je Kategorie. Gebremst wird es von fehlendem Verständnis, fehlender Zeit — und von Zielkonflikten. Alexander Ehrl formuliert den Konflikt so knapp, dass man ihn sich aufschreiben sollte: Ein Regal, das auf Ertrag gebaut ist, sieht anders aus als eines, das auf Menge gebaut ist. Das ist kein Methodenproblem. Der Kaufmann rechnet Ertrag, die Zentrale rechnet Menge, und beide optimieren dieselbe Fläche gegen verschiedene Kennzahlen. Solange das so bleibt, ist jedes Category-Management-Werkzeug vor allem eines: ein Beschleuniger für einen ungelösten Streit.
Quelle ↗ - 03 / 12
Ein Drittel mehr Gewinn, ein Viertel weniger Milchgeld
Arla Foods hat im ersten Halbjahr 213 Millionen Euro netto verdient, nach 158 Millionen im Vorjahr — ein Drittel mehr. Der Umsatz stieg leicht auf 7,6 Milliarden, die zum 1. Juni vollzogene Fusion mit DMK steuerte 409 Millionen bei. Im selben Zeitraum fiel der Leistungspreis für die Genossenschaftsmitglieder von 57,5 auf 43,6 Cent je Kilogramm, knapp ein Viertel weniger; in Deutschland kamen im Schnitt 41,00 Cent für konventionelle Milch an. Peder Tuborgh verweist auf das hohe Milchaufkommen in Europa, und das trifft zu. Trotzdem lohnt der Blick auf die Konstruktion: Hier zahlt eine Genossenschaft ihren eigenen Eigentümern deutlich weniger und verdient gleichzeitig deutlich mehr. Wer Rohstoff von Lieferanten bezieht, die zugleich Anteilseigner sind, sollte wissen, welche Kennzahl dort die Auszahlung steuert. Es ist selten die, die im Halbjahresbericht vorn steht.
Quelle ↗ - 04 / 12
Der teure Teil war nie der Shop
Gurkerl.at wird Partner im Markant-Netzwerk. Der Wiener Lieferdienst der tschechischen Rohlik-Gruppe wickelt nach eigenen Angaben mehr als 100.000 Bestellungen pro Monat im Großraum Wien ab, knapp 60 Prozent mehr als im Vorjahr, und zieht damit nach, was die deutsche Schwester Knuspr im Vorjahr begonnen hat. Interessant ist, was da eingekauft wird. Markant übernimmt die Zentralregulierung, also Rechnungs- und Zahlungsabwicklung zwischen Gurkerl und seinen Lieferanten, dazu den Delkredereschutz ohne Selbstbehalt — und, das ist der eigentliche Punkt, die Standardisierung der Stammdaten und den elektronischen Datenaustausch über einen zentralen Datenhub. Ein Unternehmen, das als reiner Onlinehändler angetreten ist und dessen ganzes Versprechen die eigene Oberfläche ist, baut ausgerechnet die Lieferantenschnittstelle nicht selbst. Das ist die ehrlichste Aussage über E-Commerce-Integration, die diese Woche gefallen ist. Der Shop ist das Sichtbare; teuer sind die Artikelstammdaten von ein paar hundert Lieferanten. Und dafür gibt es seit Jahrzehnten eine Infrastruktur, die nur nicht danach aussieht, als gehöre sie zur Zukunft.
Quelle ↗ - 05 / 12
Sieben Prozent Umsatz, ein halbes Prozent Personal
Für die siebte Ausgabe seiner CxO-Priorities-Studie hat Horváth zwischen April und Juni über 1.000 Führungskräfte aus 32 Ländern und 16 Branchen befragt. Quer über alle Branchen werden für 2026 rund 4,7 Prozent Umsatzwachstum erwartet — bei ausdrücklich keinem nennenswerten Personalaufbau. Oben auf der Vorstandsagenda stehen Kosten und Ertrag, KI und Digitalisierung, dann Cybersicherheit; Nachhaltigkeit landet auf Platz zwölf von dreizehn. Für die Konsumgüterindustrie schlüsselt Horváth auf der eigenen Studienseite schärfer auf: rund sieben Prozent Umsatzwachstum 2026 und 6,7 Prozent 2027, dagegen 1,4 und 0,5 Prozent mehr Personal. Das Wachstum soll also fast vollständig aus Sortiment, Preis und Prozessproduktivität kommen. Man kann das für vernünftig halten. Es setzt allerdings voraus, dass dieselben Leute nach dem Umbau anderes können als davor — und genau da klemmt es an einer Stelle, mit der niemand rechnet. Der Bitkom hat einen Leitfaden zum Qualifizierungschancengesetz herausgebracht, weil ganze Branchen, der Einzelhandel ausdrücklich darunter, die staatliche Weiterbildungsförderung kaum abrufen. Gefördert werden Lehrgangs- und Lohnkosten für die Ausfallzeit, am stärksten bei kleinen Betrieben und älteren Beschäftigten. Das Geld für die Qualifizierung, die das Wachstum ohne Köpfe tragen soll, liegt bereit und bleibt liegen.
Quelle ↗ - 06 / 12
Die Fähigkeit, die den Umbau trägt, hat keinen Namen
Ein Forschungsteam der Universität Mailand und der Hochschule Mälardalen hat drei Jahre lang zehn europäische Produktionsbetriebe bei der Einführung neuer Technik begleitet — ethnografisch, also mitlaufend statt nachbefragend. Der Befund in einem Satz: Die relevantesten neuen Fähigkeiten waren fast nie die vorhergesagten. Sie entstanden nebenbei, während Belegschaft und Führung gemeinsam herausfanden, wie das neue Werkzeug in die bestehende Arbeit passt. Das Beispiel, das hängen bleibt, kommt aus der Lackiererei eines italienischen Möbelherstellers. Die CNC-Einführung machte aus gelernten Handwerkskräften Maschinenbedienende, und dazwischen entstand etwas, das das Autorenteam eine Bricoleur-Fähigkeit nennt: Störungen im Ablauf diagnostizieren und ihre Behebung zwischen den Beteiligten aushandeln, halb Handwerk, halb Verfahrenstechnik. In keiner Stellenbeschreibung stand sie. Der Abteilungsleiter, der sie bemerkte, wird als Bindegewebe beschrieben — zwischen denen, die es herausfinden, und denen, die entscheiden dürfen. Neben der Horváth-Karte gelesen ergibt das eine unbequeme Reihenfolge. Erst wird das Wachstum ohne Personalaufbau geplant, dann wird das Weiterbildungsbudget nach Prognose vergeben. Und die Fähigkeit, die den Umbau tatsächlich trägt, hat zu diesem Zeitpunkt noch keinen Namen.
Quelle ↗ - 07 / 12
Eine Ebene, deren Aufgabe das Erklären ist
Rewe Digital steuert Warenwirtschaft und Logistik künftig mit Camunda. Bestellungen, Rechnungen und die Abläufe mit Lieferanten und Partnern laufen über eine zentrale Orchestrierungsschicht, die sich über die eigene Microservice-Landschaft legt; modelliert wird in BPMN, ausdrücklich als gemeinsame Sprache von IT und Fachbereich. Frank Rothmann, Senior Product Owner Workload Automation, begründet die Wahl damit, komplexe und dynamische Prozesse so abbilden zu können, dass sie für alle Beteiligten verständlich sind. Den Satz sollte man zweimal lesen. Das erklärte Ziel ist nicht Geschwindigkeit und nicht Automatisierung — es ist Verständlichkeit. Ein Konzern mit 8.000 Supermärkten und 250 Lägern allein in Deutschland kauft eine Ebene ein, deren Aufgabe darin besteht, den eigenen Systemen beim Erklären zu helfen, was sie tun. Im Mittelstand übernimmt diese Ebene meist eine Person, die seit zwölf Jahren dabei ist. Das funktioniert erstaunlich lange und hört an genau einem Tag auf zu funktionieren.
Quelle ↗ - 08 / 12
5,6 Milliarden für 120 feste Stellen
Die Schwarz-Gruppe baut für 5,6 Milliarden Euro ein Rechenzentrum in Dummerstorf bei Rostock: 240 Megawatt zum Start, Ausbaupfad auf ein Gigawatt bis 2045, Fertigstellung 2033. Schwarz Digits kam zuletzt auf 2,2 Milliarden Euro Umsatz, ein Plus von 16 Prozent, und will Europas Antwort auf AWS und Azure werden. Gerd Chrzanowski sagt, digitale Souveränität entstehe durch Handeln, verlässliche Infrastruktur und praktische Anwendungen. Die Zahl, die neben dem Rest dieser Woche am besten steht, ist eine andere: 120. So viele feste Stellen entstehen. Milliarden für Kapazität, ein dreistelliger Personalzuwachs — dieselbe Rechnung wie bei Horváth, nur von der Kapitalseite aufgeschrieben. Und für alle, die gerade Cloudverträge verlängern: Der Anbieter, der hier heranwächst, ist derselbe Konzern, der im Regal gegen sie antritt.
Quelle ↗ - 09 / 12
Dieselbe Aussendung, zwei gegenläufige Schlagzeilen
Handelsverband und WIFO haben am 24. August ihren Konjunkturreport für das erste Halbjahr vorgelegt. Der österreichische Einzelhandel wuchs nominal um 2,1 Prozent und real um 0,1. Rainer Will nennt es beim Namen: Ein reales Umsatzplus von 0,1 Prozent bedeutet in der Praxis Stagnation. Der Lebensmittelhandel liegt mit real 1,1 Prozent darüber — bei Lebensmittelpreisen, die im Jahresvergleich um 0,4 Prozent gefallen sind. Die Beschäftigung lag im Juli bei 332.087 Personen, 0,3 Prozent unter dem Vorjahr, bei gleichzeitig 9.124 offenen Stellen. Jürgen Bierbaumer verweist auf den Ölpreissprung infolge des Iran-Kriegs, der die Erholung unterbrochen habe. Interessant ist, was die Fachpresse daraus gemacht hat. Dieselbe Aussendung läuft im einen Blatt als „Österreichs Lebensmittelhandel als Outperformer“ und im anderen als „Österreichs Einzelhandel stagniert trotz sinkender Inflation“. Beides stimmt. Der Lebensmittelhandel ist Outperformer relativ zu einem stagnierenden Rest, und er ist es bei fallenden eigenen Preisen. Wer die erste Überschrift ins Budget übernimmt, plant ein Mengenplus von 1,1 Prozent und trägt ein Preisminus von 0,4 — und merkt den Unterschied im Dezember. Nach der Destatis-Karte aus W34 ist das die zweite Woche in Folge, in der eine einzige Meldung zwei gegenläufige Schlagzeilen trägt.
Quelle ↗ - 10 / 12
Zuerst vorsichtig ordern
Hermann Bühlbecker sagt über das Weihnachtsgeschäft 2026, die Bedingungen ließen kaum Planungssicherheit zu: schwache Konsumstimmung, schwankende Rohstoffkosten, unsichere Nachfrage. Die Saisonartikel lagen 2025 bis Dezember 8,1 Prozent im Minus, gemessen von NielsenIQ. Bemerkenswert ist nicht die Klage, sondern die Reaktion darauf. Lambertz vereinbart mit einigen Händlern, zunächst vorsichtig zu ordern, damit weder der Handel noch der Hersteller unnötiges Risiko trägt — und hält dafür freie Produktionskapazität vor. Das ist eine Verlagerung, die man selten so klar ausgesprochen findet: weg von der Genauigkeit der Prognose, hin zur Geschwindigkeit des Nachschubs. Wer so plant, kauft sich Reaktionsfähigkeit ein, und die kostet keine Software, sondern ungenutzte Kapazität. Für jeden Betrieb mit Saisongeschäft ist das die eigentliche Frage dieses Herbstes: Was kostet die erste Bestellung, wenn sie falsch war — und wie schnell kommt die zweite?
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Faktor 3,5 in drei Tagen
Flink hat die eigenen Bestelldaten für die Hitzetage vom 24. bis 27. Juni ausgewertet. Speiseeis verdoppelte sich gegenüber dem normalen Sommerniveau, Eiswürfel lagen beim 3,5-Fachen des Junianfangs, Sonnencreme beim 3,6-Fachen, Mineralwasser plus 37 und Bier plus 40 Prozent. Am 25. Juni, dem heißesten Tag, enthielt fast jede dritte Bestellung ein Eisprodukt — im Winter ist es jede fünfundzwanzigste. Das sind Zahlen eines Anbieters über den eigenen Kanal und entsprechend zu lesen. Die Größenordnung bleibt trotzdem stehen: Faktor 3,5 innerhalb von drei Tagen erreicht keine Prognose, die auf Wochenbasis rechnet. Neben Lambertz gelesen ist es dieselbe Aussage, nur auf der Tagesebene. Wer solche Ausschläge bedienen will, braucht keine bessere Vorhersage, sondern eine kürzere Nachschubschleife.
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705.000 Arbeitsplätze warten auf eine Übergabe
In Österreich haben 2025 so viele Betriebe die Eigentümerschaft gewechselt wie noch nie: 8.202 Übergaben, ein Plus von 5,3 Prozent und der höchste Wert seit Beginn der Erhebung 1998. Der Handel stellt 19,9 Prozent davon, die Gastronomie mit 1.575 Fällen die größte Einzelbranche. Bis 2034 stehen laut Wirtschaftskammer weitere 52.500 kleine und mittlere Betriebe mit rund 705.000 Arbeitsplätzen vor der Nachfolgefrage; familienintern läuft noch etwa die Hälfte, mit sinkendem Anteil. Die Zahl, die man dabei überliest, ist die aufschlussreichste: 61 Prozent derer, die übernommen haben, steigerten den Umsatz, 60 Prozent investierten mehr als ihre Vorgänger. Wenn eine Nachfolge fast durchgängig mit einem Investitionsschub beginnt, dann entsteht der Rückstau davor — in den Jahren, in denen ein Betrieb geführt wird, dessen Übergabe noch offen ist. Das ist die größte Infrastrukturfrage des Mittelstands, und sie steht in keinem IT-Budget.
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Drei Fäden, ein Satz
Sechs dieser Karten beschreiben dasselbe Missverhältnis zwischen zwei Datensätzen. Die Konditionsliste wird jedes Jahr fortgeschrieben; die Liste, welche Gegenleistung dafür erbracht wurde, liegt auf drei Systeme und zwei Köpfe verteilt — für BCG ist das der Grund, warum die Jahresgespräche kippen. Bei Arla stehen 213 Millionen Euro Gewinn im Bericht und 43,6 Cent Milchgeld weiter hinten. Horváth plant sieben Prozent Umsatz gegen ein halbes Prozent Personal, und die Fähigkeit, die diesen Unterschied tragen soll, hatte laut MIT Sloan in zehn Betrieben nie einen Namen. Schwarz baut für 5,6 Milliarden Euro und schafft dabei 120 feste Stellen. Und dieselbe WIFO-Aussendung heißt im einen Blatt „Outperformer“ und im anderen „stagniert“ — je nachdem, ob man die 1,1 Prozent Menge liest oder die minus 0,4 Prozent Preis. Gepflegt wird, was man gewährt. Was man dafür bekommt, steht nirgends. Wer nur die gepflegte Seite ins Budget schreibt, schreibt die Hälfte. In W34 rückte die Entscheidung eine Ebene über den Betrieb. Diese Woche fehlt ihr die zweite Zahl.